中国航空报讯：中航工业金城南京机电液压工程研究中心长期从事航空产品的研发、制造和服务，面对内外部环境和竞争的压力，南京机电以项目为牵引，紧紧围绕军机配套、民机研制等项目的批产交付，实现业务的纵深拓展，并开拓相关业务领域，开发相近产品，从公司组织构架、管理体系、条件建设、市场开拓和产品开发、技术创新和管理创新、人力资源、企业文化等方面同步推进实施，从而提高自身的竞争能力。南京机电要打造成为“引领航空机电新发展，成为国际化卓越强者”，将在企业“产业化布局、集约化经营、专业化管理、信息系统化平台”方面不断推进和改革。财务作为南京机电战略与运营管理的组成部分，财务管理必须适应发展的需要，推动自身的改革和转型。

构建规划南京机电财务战略发展体系

财务管理的发展以南京机电的发展目标为牵引，确立财务战略：实现机构设置合理，功能定位准确，财务关系明晰，制度体系健全，队伍精干高效，财务管控有力，参与中心价值创造，为中心经营、决策和风险防范提供强大财务支持的新型财务管理体制，从核算型、财务管理型会计向管理会计发展，使财务工作成为内部价值的创造和增值者。

财务战略规划立足于财务转型，以财务核算会计为基础、财务管理为重点、管理会计为目标进行规划，通过5年的时间逐步建立管理会计的框架。

南京机电财务管控体系

对子公司的财务负责人实现委派制，重大问题汇报制和定期述职，定期对子公司和事业部进行财务工作基础检查，并作为财务对负责人年终考核的依据。分别下发了《南京机电财务管控体系和人员管理办法》《中航工业南京机电外派财务人员管理办法》。

对子公司的筹融资、对外担保等做出严格的约束和限制，于2015年下发了《中航工业南京机电筹融资、委托贷款和担保管理暂行办法》。

明确内部责任中心，进行资源配置和模拟市场化核算。对南京机电本部的各研究部、制造单位和辅助管理单位按照利润中心和成本费用中心进行划分，按照利润中心和成本费用中心进行财务管理和核算，对利润和成本中心分别派出二级核算会计和财务主管。2016年，南京机电正在进行组织变革，做实研究部，财务将随着改革的深入，进一步完善对责任中心的核算和财务管理。

南京机电财务管理体系

建立以全面预算为框架，财务核算为基础，以促进组织价值增值为目标的财务管理体系。

一是建立以业务预算为基础的全面预算体系。南京机电从2014年实施全面预算，改变单一以资金预算控制方式，以主业务价值流为预算发起和牵引其他预算为依据，即以外部客户的需求为导向：科研和批产交付作为南京机电全面预算的源头，进行内部资源的优化和配置，对各项业务活动进行梳理归口管理，作为预算编制管理平衡的责任主体，编制全面预算操作手册。通过两年的运行和不断完善、固化，2016年开始实施全面预算信息化。

二是建立以业务为支撑的财务核算体系。以财务信息需求为导向、业务为基础，牵引规范科目设置与使用。根据对外提供和内部管理报表的需求为导向，规范细化会计科目的设置，以不需经过人工分析自动采集数据信息的原则保证会计科目设置的合理性。通过规范细化科目的设置保证科目能够合理反映经济业务的运营情况。规范财务岗位管理，建立岗位作业操作指南，通过“帐实”相符核算原则融入业务。财务反映的会计信息以“实”的为依据，会计人员从三个方面对支撑业务的“实”进行核对：一是实物（入库、出库单）；二是业务事实（评审报告、试验报告、工程进度确认表等）；三是规则（合同协议、国家法律法规、内部制度等）。

财务信息与业务信息平台统一，资源共享。财务信息的采集嵌入业务信息平台，实现信息共享和实施控制，财务信息与管控系统中成品库房模块业务，解决了南京机电长期以来产成品、开票、发出产品业务与财务不一致的问题。以物资ERP系统为财务明细帐，为ERP系统与财务浪潮系统对接做好准备。

在财务浪潮核算系统的基础上对合同和非合同类业务分别建立财务网报系统（非合同类业务已运行两年）和预算与合同（实施中）对接的财务系统。

三是以风险控制为目标的财务管理。对南京机电的资产进行风险管理和控制：对客户、科研项目、存货、固定资产等业务的客户信用、收款与超垫支等进行风险控制。第一，针对业务收入的性质，制定了分类的信用管理办法，防范风险。信用额度是按该客户上一年度与中心发生的全年交易额的一定比例，作为对该客户放帐的最高限额；信用周期是按对该客户发货的月度作为周期，一般客户按发货开票N个月为放帐周期，超过限额或到第N+1个月应收回该客户的货款，否则不予发货。对于竞争市场或第一次交易的客户，按照现款现货的原则提供产品、技术和服务。第二，超信用额度与周期的申请超限额或逾期未收款的客户应填写《XX（单位）超信用发货申批表》。第三，无信用政策客户的信用申请对于一直采取现款现货交易的客户，欲采取放账销售的，需对该客户进行信用评估，填写《XX（单位）信用申批表》。

四是科研项目财务管理体系改进和提升。按照科研项目管理流程和目的，初步构建以目标价格为牵引的科研项目财务管理体系，分为四个阶段（准备阶段、立项阶段、研制阶段、项目结题阶段）进行模块化和结构化的财务管理与项目管理对接。每个阶段确定流程、节点、输入的对象内容、控制的标准、输出的对象和标准，制定标准的模板和表格。

五是积极运用国家政策，筹划税务安排。对国家在固定资产、进口设备和加计扣除方面的税收政策进行研究、布局，统筹安排，进行合理避税，2015年获得进口设备退税168万元，加计扣除所得税2000万元。

降本增效

以提高运营效率为目标，对研制产品制造到维修服务为主线，进行成本管理。

研发阶段的降本增效措施。设计初始阶段是降低产品研发成本的主要时期，90%以上成本控制在此阶段实现，近年来南京机电大力开展了以产品通用化、系列化、模块化即“三化”设计工作为主的一系列工作，包括规范机械产品零件种类、规范产品材料选用、规范产品标准件选用等工作，以规范设计源头，实现降本增效的目的。

生产组织阶段的降本增效措。关注市场、立足内部，优化计划管控体系，规范供应链管理，组建精益生产单元，搭建南京机电科学生产组织框架。依托MES系统，优化计划编制流程，实时监控生产过程，达到生产管控透明化、均衡化，作业流程标准化，建立以任务为导向，考核每月生产计划完成率的考核机制。

统筹资金使用，减少资金占用，降低资金成本。南京机电三年来，随着规模的不断扩大，每年收入平均增长20%，从2013年营业收入15.5亿元到2016年24亿元，资金需求不断增加。通过全年预算有效配置内部资源、月度资金预算实时控制，对存货进行清理，同时，通过不同的筹融资方式和支付方式，财务费用逐年下降，2014年为3639万元、2015年2853万元、2016年预计2100万元。

建立以业务作业为单元，成本费用动因为对象的成本改进。

运用作业成本法，细化成本核算要素。2015年，对试验费进行单独归集核算，按照项目试验的机器设备小时对试验需要的所有作业消耗进行归集分配，根据在环控和二动力试点的结果反映，试验费比原来增加了5倍，对科研成本的准确反映和产品定价提供了保证。

寻找成本动因，改进作业方法。成本改进项目立足于对现场作业对成本的不利影响的动因，进行改善，降低成本。燃油部金属球面活门组件在冲压过程中存在人员熟练程度和冲压力量大小不一致的情况，导致活门座的冲压质量差异较大，报废率高达40%，每年报废4000多件，合计成本高达120万元。通过优化夹具和操作方法后，目前活门座的冲压合格率已经提高到90%以上，一年可以减少无效成本90万元。

南京机电正处在一个大发展的阶段，内部改革在不断深化，管理向精细化推进，财务管理在适应内部发展需要的同时，对南京机电的发展更需要起到支持和推动的作用，财务管理必须不断进行变革，夯实核算基础，融入业务管理，推进各种管理工具在财务管理中的应用，充分利用信息化平台实现财务与业务的一体化，实现财务管理向管理会计的发展。